MEER DAN NIEUWE TOOLS
februari 2, 2019
OP MAAT COACHEN EN OPLEIDEN
februari 2, 2019
 

Zorg evoor dat je gehoord wordt

Hoe kan finance zijn strategische rol optimaal vervullen? Wellicht een vraag die menig CFO zich stelt. Om dit even concreet te maken, spreken we met Herman Van Steenstraeten, CFO bij Vandemoortele, die hier hard op inzet.

De strategische rol van finance kun je op verschillende manieren interpreteren. Enerzijds is er het inspelen op de behoeftes van het bedrijf, het begeleiden van de business, anderzijds is er de strategie binnen finance, finance efficiënt en effectief te laten werken, automatiseren enzovoort. Herman Van Steenstraeten vindt beide luiken belangrijk, maar in het kader van dit interview zoomen we meer in op de strategische rol van finance op bedrijfsniveau. Finance wordt bij Vandemoortele bij de meeste strategische discussies betrokken. “Bij het opbouwen van de bedrijfsstrategie zijn er verschillende stappen. Finance zit er altijd van in het begin bij.”

Strategie opstellen
Bij Vandemoortele bestaat er een kwantitatieve en een kwalitatieve strategie. “De kwalitatieve strategie valt binnen het businessluik. Daarin wordt de visie en de richting die de organisatie moet nemen, opgenomen. Wat zijn de next steps, welke markten willen we benaderen, … De input van finance is hierbij cruciaal, omdat finance in samenwerking met de business de data levert, op basis van dewelke deze beslissingen genomen kunnen worden. Deze kwalitatieve strategie wordt vervolgens voorgesteld aan de Raad Van Bestuur, waarna we kunnen overgaan naar het opstellen van een kwantitatieve strategie. Daarin wordt de kwalitatieve strategie in feite vertaald naar een concreet strategisch plan op basis van cijfers in alle mogelijke dimensies. Zo krijg je een zogenaamd vijfjarenplan. Ook hier is finance weer van bij het begin betrokken om de ideeën en plannen van de business om te bouwen en te valideren.” Eenmaal de strategie bepaald, worden projecten op poten gezet om de strategie waar te maken. “Op het moment dat we projecten opstarten, stellen we projectteams samen. Daar zit bijna altijd een controller bij. Zij zijn betrokken om het kwantitatieve luik van het project te ondersteunen, te valideren en op te volgen: KPI’s definiëren bij de start, nadien meten of de doelstellingen behaald zijn en eventueel lessons learned distilleren enzovoort.”

Stem hebben
Herman Van Steenstraeten benadrukt dat finance een stem moet hebben om zijn strategische rol te kunnen vervullen. “Als je op strategisch niveau opereert, is het belangrijk dat je ervoor zorgt dat je gehoord wordt. Dan ben je effectief iets aan het doen en speel je een actieve rol. Op basis van de kennis die ik heb, breng ik elementen op tafel als gelijke partner. Deze elementen kunnen beslissingen zeker beïnvloeden. Dan speel ik mijn strategische rol. Op die manier geef ik bovendien een signaal aan de business dat ze mijn mening en visie mogen vragen. Ik word in heel veel projecten gevraagd, hoewel dit niet altijd binnen mijn expertise is, omdat ik mee kan redeneren en hen kan challengen. Het feit dat je gevraagd wordt, geeft duidelijk aan dat je die strategische rol hebt en je effectief bezig bent.” Met andere woorden: komt niemand jouw advies vragen, is het misschien nodig om de manier van werken eens te herbekijken. Die rol als sparring partner kan een heel directe impact hebben op het resultaat van de organisatie. “Een mooi voorbeeld is onze site in Polen. Toen we besloten om daar een site te bouwen, hadden we de keuze uit twee sites (of locaties). In mijn ogen was de keuze voor site B duidelijk, maar om één of andere reden had iedereen een duidelijke voorkeur voor site A, die nochtans heel wat meer beperkingen had. Ik heb dat dan gechallenged.” Hiermee heeft de CFO een duidelijke impact gehad op de volledige organisatie, want de fabriek werd dan uiteindelijk gebouwd op site B. “Een andere manier om die rol in te vullen is door de business te helpen op een andere manier naar de cijfers te kijken. Een mooi voorbeeld hiervan is onze Material Inefficiency (M.I.). Bij Vandemoortele bedraagt die M.I. 8 procent. Dit werd in het verleden opgevolgd door de variantie op de M.I. te bekijken. Werd er 8 procent gebudgetteerd en was de M.I. bijvoorbeeld 8,3 procent, dan bekeek de business dat als een verlies van 0,3% in plaats van 8,3 procent. Een paar honderdduizend euro. Er werd dus altijd ingezet om die M.I. zo dicht mogelijk bij 8 procent te houden. Maar dat cijfer werd, hoewel het hier over een paar miljoen euro gaat, nooit gechallenged omdat er op een verkeerde manier naar gekeken werd. Tot ik hier op een gegeven moment de aandacht op vestigde. Onze M.I. zou in feite maar 4 procent mogen bedragen, wat betekent dat er miljoenen te rapen viel! Sindsdien is iedereen keihard beginnen werken om de M.I. te laten zakken en hebben we dit jaar dankzij deze verbetering al 2 miljoen euro resultaat behaald.” Omdat je vanuit finance wijst op mogelijke verbeterpunten, kan de business dus belangrijke efficiëntieslagen halen. Natuurlijk kan niet alles in één keer aangepakt worden: de business moet kunnen volgen. “Je mag niet alles in één keer willen veranderen. Het is ook de taak van finance om de business te helpen met de juiste prioriteiten te stellen.”

Obstakels
In elk bedrijf bestaan er heilige huisjes. En juist die kunnen een belangrijk obstakel vormen wanneer finance zijn strategische rol wil vervullen. Een concreet voorbeeld bij Vandemoortele: “Ook bij ons bestaan er inderdaad dossiers die gevoelig liggen. Daar een zeg in krijgen, is niet altijd eenvoudig. Maar het is mijn taak om dat wel te doen om een positieve impact te realiseren voor het bedrijf.” We krijgen opnieuw een concreet voorbeeld: “Wij hebben een entiteit waar we niet competitief zijn. We twijfelen al lang of we die activiteit willen externaliseren of intern houden. Ik ben, om verschillende objectieve redenen, voorstander om dit te externaliseren. Het is niet onze core business en de cijfers spreken voor zich. Toch werd al een paar maal besloten de entiteit te behouden omwille van ‘strategisch voordeel’, wat eigenlijk wil zeggen dat er nauwelijks economisch voordeel is. Er werd al verschillende keer een oefening gemaakt hierrond, maar altijd met mensen die persoonlijk geaffecteerd kunnen zijn door de te nemen beslissing. Daarom heb ik hard geduwd om mee aan tafel te mogen en te kunnen challengen. Dit is mij voor het eerst gelukt.”

IMPACT - De organisatie van finance heeft een impact op hoe finance zijn strategische rol kan invullen. Vooral in het controllingluik is dit belangrijk. Bij Vandemoortele is controlling een afspiegeling van de business structuur. Voor beide businesslijnen hebben we een Business Line Controller. Daaronder heb je de operationele, logistieke en commerciële activiteiten. Dit weerspiegelt zich in een de controlling organisatie met productiecontrollers, commerciële controllers en supply chain controllers.

Herman Van Steenstraeten studeerde Handels- en Financiële Wetenschappen en startte in 1990 als Auditor bij Price Waterhouse. In 1994 vervoegde hij Henkel Benelux als Controller en nadien als Global Head of Financial Controlling en Head of Finance Benelux. In 2008 werd hij CFO van Thomas Cook Belgium. In oktober 2010 werd hij Group Control Director bij Vandemoortele Group. Sinds 2017 is hij er CFO.
Koop het HPFF boek