de HPFF diagnose

Zet het radarwerk van een HPFF in gang

ZO VERLOOPT EEN DIAGNOSE
Hiernaast staat in 7 stappen de weg naar een HPFF beschreven
1. Awareness
We starten met duidelijk aan te geven wat een High Performance Finance Functie is en welke de wetenschappelijke onderbouw is. Dat kan met een presentatie op een : presentatie op een teammeeting of het lezen van het boek. Met deze stap maak je ook meteen je ambitie duidelijk.
2. Challenge
Je beslist om de foto van de finance functie te nemen en een diagnose te doen. Op die manier krijg je niet alleen inzicht in hoever je finance functie op weg is naar HPFF, maar ontdek je ook welke eventuele onstakels in de weg liggen. Vraag een offerte en maak afspraak met Peter De Roeck - 0498160245 - peter@fm.be
3. Survey
Zelf moet je niet veel doen. Wij bereiden alles voor. Dat begint met een mailtje waarin nog eens kort uit-gelegd wordt wat de diagnose inhoudt en een link naar de vragenlijst. De mail stuur je best zelf uit. De vragen-lijst invullen duurt 10 minuten (30 vragen scoren van 1 tot 10). We kunnen de link in het Nederland, Frans en Engels beschikbaar stellen. Het is belangrijk dat zoveel mogelijk mensen in een finance functie de survey in-vullen. Eventueel kunnen we bij het verwerken van de resultaten wel divisies maken.
4. Analyse & Benchmark
We sluiten de survey af en beginnen de re-sultaten te analyseren. Naast het uitwerken van het resltaat gaan we ook een benchmark opzetten, zowel wat de score op de HPFF kenmerken betreft als wat de ‘zwaarte’ van de obstakels betreft. Voor jou is het nog even spannend afwachten op ons rapport.
5. Prestatie
We hebben de analyse in een mooie presentatie gegoten en willen die graag aan je toelichten. Verschillende formats zijn mogelijk: een 1-op-1 gesprek, een interactieve workshop met jouw team-leden erbij, ... Je zegt het maar!
6. Durf Ambitie uitspreken
Nu is het moment gekomen om je am-bitie kenbaar te maken. Zul je het rap-port gewoon in het schuif laten liggen , of ga je ermee aan de slag? We zetten je graag verder op weg door je in contact te brengen met collega’s die ook een diagnose gedaan hebben en op jouw zwakke kenmerken wel goed scoren. We kunnen één van je teamleden oplei-den tot HPFF coach in het team. Hij/zij zal er dan over waken dat nieuwe initia-tieven passen in de HPFF ambitie.
7. Volharding
Je hebt grote stappen gezet en je mag het ra-darwerk niet laten stilvallen. Kom regelmatig naar onze HPFF bijeen-komsten, zoek ‘peers’ op die je kunnen inspi-reren... hou de HPFF spirit hoog en durf na 2 jaar bijvoorbeeld de impact van je beslissin-gen te meten in een fio-llow-up diagnose.

FAKE redenen om geen diagnose te doen

DE 9 GROOTSTE MISVERSTANDEN OVER EEN HPFF DIAGNOSE

WEER EEN PROJECT ERBIJ?
Veel finance teams beginnen niet aan HPFF om-dat ze er niet nóg een project bij willen. Maar HPFF mag niet beschouwd worden als een pro-ject, argumenteren de auteurs. “Omdat HPFF met een diagnose een duidelijk startschot heeft en er ook vaak een paar vergaderingen rond dit thema plaatsvinden, leeft de perceptie bij veel CFO’s dat dit een project is. Velen hebben geen zin om er nog een project bij te nemen, wanneer ze nog zoveel andere projecten lopen hebben. Die perceptie is echter helemaal verkeerd. HPFF sluit volledig aan bij de ambitie van de financië-le functie om de interne klant beter te bedienen en de drive om dit steeds beter te doen. Dit is dus absoluut geen project met een projectverant-woordelijke en een duidelijk vooropgesteld doel. Integendeel, HPFF is in feite een continuous im-provement traject dat binnen de finance functie leeft en door het volledige team gedragen wordt.


TE ACADEMISCH
Een pertinentie onwaarheid. Academisch en wetenschappelijk zijn twee verschillende zaken. Het is waar dat we onze diagnose baseren op wetenschappelijke inzichten. Grondig onderzoek ligt aan de basis van wat we doen. Dat staat mis-schien wel in schril contrast met wat veel andere spelers in de markt uitkramen, maar het staat allerminst haaks op praktijkgericht. Wel integen-deel. Bij de onderzoeken is de praktijk heel nauw betrokken geweest. En we hebben met mensen uit de praktijk de inzichten omgezet naar een managementtool die dienstig kan zijn voor elke organisatie.


IK DOE MAAR DIAGNOSE ALS IK DE NEXT STEPS KEN...
Wel, die next steps bepaal je helemaal zelf. Het is zelfs je goed recht om de diagnose onderaan in je schuif te stoppen en er nooit meer naar te kij-ken. Maar dat is eigenlijk niet de bedoeling. Lie-ver neem je de analyse mee in het bepalen van je beleid, bij het maken van keuzes, het bepalen van prioriteiten,... Voor ieder bedrijf zal dat anders zijn: zelfs bij een gelijke uitkomst van de diagnose zullen de next steps verschillend zijn!


WE HEBBEN GEEN TIJD
De eeuwige dooddoener. Eigenlijk zeg je dan: ik heb geen tijd om mijn interne klant belangrijk te vinden... Maar laten we wel wezen: meestal start het met een vergadering van een uurtje, dan zetten we de diagnose op (u hoeft alleen maar een door ons voorbereide mail te versturen), uw medewerkers moeten in een tijdsspanne van 2 weken ergens 10 minuten vrijmaken om de vra-genlijst online in te vullen. Tenslotte is er de eind-presentatie...2 uur? 3 uur? Afhankelijk van hoe interactief u het wil maken. En dan is iedereen gewapend om met een betere focus initiatieven te nemen. Minder tijdsverlies, meer impact. We geloven dat u de tijdsinveste-ring in een mum van tijd hebt terugverdiend.


WEER CONSULTANTS OVER DE VLOER
Nee hoor. HPFF worden start in de buik van je organisatie. We komen alleen een meting doen, brengen je wat graag in contact met je peers die je kunnen inspireren of we staan ter beschikking van je team met workshops, opleidingssessies... Onze diagnose is dus slecht nieuws voor slechte managers: je moet namelijk zelf aan de slag. We zijn geen consultants die het even van je overne-men. Meer nog, als je al wordt bijgestaan door advi-seurs zullen zij het bijkomende inzicht die de di-agnose levert, sterk appreciëren en je nog gerich-ter kunnen helpen


HET IS NIET HET GOEDE MOMENT OM EEN DIAGNOSE TE STELLEN
We horen soms van bedrijven dat ze niet klaar zijn om de diagnose te doen, dat ze eerst nog een aantal verbeteringsinitiatieven willen nemen voor ze met het HPFF raamwerk aan de slag wil-len. Raar toch? Een HPFF diagnose is geen com-petie hé. Het gaat niet over goed of slecht, over beter scoren of niet. Het gaat erover dat je een duidelijk beeld krijgt van waar je staat op weg naar HPFF. Je kan toch maar verbeteringsini-tiatieven nemen als je heel duidelijk weet waar je deze moet nemen. Anders tast je blind rond. Een CFO die verbeteringsinitiatieven doet voor hij inzet op HPFF, is als een houthakker met een botte bijl. De bijl slijpen voor het houthakken is veel effectiever en efficiënter dan snel beginnen hakken met een botte bijl.” Peter De Roeck: “Klopt volledig. Je kan veel gerichter obstakels aanpak-ken en wegwerken wanneer je precies weet waar je staat.”


IK ZIE HET VERDIENEFFECT NIET
Een terechte vraag: de ROI.. We geven je wat ele-menten om je businesscase te bouwen. Om te be-ginnen is de financiële investering heel beschei-den. Het zal in elke organisatie wel wat anders zijn,-maar feit is wel dat de diagnose je toelaat om ‘waste inspaningen’ uit te sluiten: u kunt zeer gericht aan de slag, met onmiddellijk impact. Voor je teamleden is het geweldig: je geeft duide-lijk aan dat hun input belangrijk is en dat In elke organisatie is het zo dat je met een HPFF diagno-se aan je interne klant laat zien hoe belangrijk zij voor je zijn. Je toont duidelijk aan dat je vanuit finance wil bijdragen aan het succes van de inter-ne klant en van de volledige organisatie Maar natuurlijk is er ook een efficiëntieboost: financiële medewerkers hoeven niet langer met bloed, zweet en tranen te werken en voortdurend gaten dicht te lopen, in plaats daarvan werken ze aan een goedlopende financiële functie waar het plezierig toeven is. Een andere reden is de ambitie van de financiële functie en haar medewerkers om te willen excel-leren in het vakgebied, om daarbij significant bij te dragen aan de doorontwikkeling van zowel de financiële functie als de gehele organisatie Tenslotte laat ons onderzoek ook zien dat een HPFF ten opzichte van gemiddeld presterende financiële functies lagere operationele kosten hebben; minder fouten maken; interne klanten hebben die meer tevreden zijn; meer invloed heb-ben binnen de organisatie, vooral tijdens de stra-tegische besluitvorming; en meer tijd besteden in de business partnering rol.


DURF NIET
Net zoals het argument om eerst nog wat initi-atieven te nemen vooral een diagnose te doen, vindt de schrik voor de uitkomst van de diagnose ook haar bron in een verkeerde kijk op de diag-nose. Een diagnose is geen afrekening van het beleid, geen indicatie van goed of slecht en zeker geen beoordeling van de kwaliteit van de mede-werkers. Het is een foto die je laat zien waar je staat in de ontwikkeling van de finance functie.


Durf jij de challenge aan?

Met het HPFF-raamwerk kunnen financiële functies aan de slag om zichzelf te transformeren in een high performance financiële functie. Een hulpmiddel hiervoor is het (op regelmatige basis, liefst tweejaarlijks) uitvoeren van de HPFF-diagnose.

Het doel van de HPFF-diagnose is om te bepalen hoe ver een financiële functie op het moment van meten staat op de weg naar de HPFF, door te bepalen hoeveel van de HPFF-kenmerken nu al ingevuld zijn. Daarmee is de HPFF-diagnose dus geen beoordeling van de huidige financiële functie want daar wordt niet naar gekeken. Het tweede doel van de diagnose is om te bepalen welke gezamenlijk versterkingsacties er nodig zijn om het niveau van hoogpresteren te bereiken en welke van deze acties als eerste prioriteit krijgen.
Bij een diagnose vullen alle mensen werkzaam in de financiële functie een HPFF-vragenlijst in, die bestaat uit de 28 HPF-kenmerken, de vijf prestatiekenmerken, en de tien obstakels die de transformatie van de financiële functie naar HPFF (potentieel) het meest in de weg zitten. Vervolgens worden gemiddelde scores uitgerekend en weergegeven in een grafiek. Deze grafiek geeft aan of de financiële functie een HPFF is of niet. Om een HPFF te zijn moet de gemiddelde score van elke HPFF-factor ten minste 8,5 bedragen en ook de prestatiefactor moet 8,5 of hoger scoren. (Uit de onderzoeken die het HPO Center heeft uitgevoerd bij hoogpresterende organisaties wereldwijd blijkt dat deze allemaal een gemiddelde HPO-score van 8,5 of hoger te hebben). De grafiek laat zien welke factoren verbeterd moeten worden om de prestaties van de financiële functie te verbeteren. In een workshop vindt er een discussie plaats over de resultaten: herkennen en erkennen de financiële medewerkers deze, wat zijn mogelijke oorzaken van de scores, en - als belangrijkste - wat kan eraan gedaan worden. Uitkomst van de HPFF-diagnose is een HPFF-ontwikkelplan waarin de verbeteractiviteiten geprioriteerd en toegewezen zijn aan medewerkers, die hiermee vervolgens aan de slag kunnen gaan om hun financiële functie de komende jaren te transformeren in een HPFF.
Als voorbeeld van zo’n diagnose presenteren we u de gemiddelde scores van de volledige database tot op heden (België en Nederland). Uiteraard is deze diagnoses vooral op bedrijfsniveau interessant gekoppeld aan een benchmark van de community of een selectie van de community.
In de figuur zijn de gemiddelde scores voor de HPFF-factoren uit de HPFF-database weergegeven, en in de tabel de gedetailleerde scores voor de HPFF-kenmerken en de Financiële Functie Prestatiekenmerken.
 
 
Uit de totaal gemiddelde score van 6.3 voor de Belgische en Nederlandse financiële functie en een prestatie van 6.9 blijkt dat de deelnemers hun financiële functie als (net) voldoende bestempelen. Deze score maakt duidelijk dat financiële functies vooral druk bezig zijn (geweest) om met bloed, zweet en tranen te voldoen aan de rapportage-eisen van de interne gebruikers en de externe stakeholders en accountant. Daarnaast is er weinig tijd geweest om te verbeteren, wat zou kunnen komen doordat pas na de financiële en economische crisissen de financiële functie hiervoor de tijd kreeg. Daarmee hebben deze relatief recente verbeteringen vermoedelijk nog niet voldoende hun vruchten afgeworpen. Een andere reden kan zijn dat financiële functies niet precies wisten waar ze moesten verbeteren aangezien daar, zoals eerder gezegd, geen consensus over is in de literatuur. Door dit gebrek aan focus (‘schieten met hagel’) hebben de ingezette verbeteracties te weinig effect gesorteerd. Tot slot is er de laatste jaren structureel te weinig aandacht geweest voor de ontwikkeling van financiële medewerkers waardoor hun vermogen om te kunnen verbeteren achtergebleven is.
Kijkend naar de figuur blijkt dat de relatieve sterkte van de huidige financiële functie ligt in het vervullen van de strategische rol: HPFF-factor Strategische Rol springt er met een score van 7,0 uit. De business is dus heel belangrijk voor de financiële functie want deze doet haar uiterste best om aan de wensen en eisen van de operatie te voldoen. Maar omdat de financiële functie tegelijkertijd niet al te efficiënt is, wat te zien is aan de lagere scores voor de overige vier HPFF-factoren, gebeurt dit vooral met veel “bloed, zweet & tranen.” Er wordt hard gewerkt door de financiële medewerkers om de interne klant te bedienen maar dat kost veel moeite omdat de middelen die hen ter beschikken staan hiervoor niet echt optimaal zijn. Om deze situatie te verbeteren, zal vanaf nu: minder nadruk moet komen te liggen op kostenreductie en zal er met betere middelen gewerkt moet worden aan echte verbeteringen, is een fundamentele verandering van de ICT-architectuur nodig, en is er structurele aandacht nodig voor een betere rolduidelijkheid en vooral de persoonlijke ontwikkeling van financiële medewerkers.

Obstakels Onderstaande figuur brengt de weerstand van de obstakels in kaart. De grafiek moet zo gelezen worden dat hoe groter de score, hoe meer het obstakel in de weg naar HPFF tegenwerkt. Dit wil concreet zeggen dat de ambitie om HPFF te worden hand in hand moet gaan met het wegwerken van het obstakel. Obstakels die meer dan 3,5 scoren moeten absoluut aandacht krijgen.
 
 
Koop het HPFF boek