Het raamwerk van de HPFF

De eisen die tegenwoordig aan de financiële functie worden gesteld zijn een stuk hoger dan vroeger: de vraag naar hoge kwaliteit real-time informatie en strategische analytische ondersteuning neemt toe, de vereisten op compliance en riskgebied zijn hoger, en de financiële functie wordt geacht meer toegevoegde waarde te leveren aan de operatie. Door deze ontwikkelingen is het bij uitstek van belang dat de financiële functie zichzelf transformeert tot een high-performance financiële functie (HPFF).
De financiële functie – waarmee we zowel de beschikbare tools, de financiële processen die plaatsvinden binnen een organisatie als de groep mensen die verantwoordelijk is voor de uitvoering van die processen - en zich daarin heeft gespecialiseerd, bedoelen – staat de komende jaren voor een paar serieuse uitdagingen.
Ze moet een grotere bijdrage leveren aan de doorontwikkeling van financiële medewerkers naar posities binnen en buiten de organisatie, zodat deze bredere kennis en ervaring opdoen. De interne klant (over het algemeen de Raad van Bestuur en de lijnmanagers) moet worden begeleid van tevredenheid met de financiële functie naar meer betrokkenheid en zelfwerkzaamheid bij financiële zaken. Ze moet kunnen omgaan met de snel veranderende technologieën en automatisering en digitalisering omdat daar veel kansen liggen voor verdere optimalisatie. De financiële functie moet leren omgaan met veranderende manieren van werken (zoals meer zelfsturing, en bijvoorbeeld ‘agile’ werken). De voortdurend aangescherpte wetgeving (ook in internationaal verband) vergt steeds meer kennis en flexibilisering in het snel aanpassen van procedures en rapportages. Daarbij komt dat de financiële functie zich anders wil positioneren in de organisatie (als change agent) om een voortrekkersrol te kunnen nemen in de transformatie van de organisatie naar een high-performance organisatie en dat lukt met huidige producten, adviezen, kennis en aanzien binnen de organisatie onvoldoende. Vooruitkijken en scenarioplanning worden steeds belangrijkere activiteiten voor het overleven en goed gedijen van de organisatie, en de financiële functie moet daar een voortrekkersrol in nemen.
Het dagelijks leven van de financiële functie is dus hectisch. Niet alleen moeten de routinematige activiteiten goed en op tijd worden uitgevoerd, de functie wordt ook geacht snel te reageren op ad-hoc vragen van de organisatie. Daarbij moet de functie zich ook nog zien te verbeteren, om (nog) effectiever te worden en meer toegevoegde waarde te leveren aan de organisatie. Dit alles moet de financiële functie realiseren terwijl ‘het gewone werk’ (maand, kwartaal- en jaarafsluitingen, interne en externe rapportage, administratie) doorgaat. Het is dan ook geen wonder dat veel financiële functies structureel tijd en vooral capaciteit te kort komen om continu te verbeteren. Daardoor is het vermogen om de organisatie te ondersteunen in de transformatie naar een high-performance organisatie te beperkt. De beschikbare capaciteit valt nog wel te verhogen door tijdelijk op te schalen, maar er is een ‘maximum to manage’ dat niet overschreden kan worden omdat dan de mensen overbelast dreigen te raken. De onderstaande grafiek vat de situatie van de het gros van de finance functies samen.
In de praktijk blijken er maar een handvol toppresterende financiële functies te zijn die succesvol de mix van cultuur, talent, besturingsmodel, vermogen tot verbeteren en technologie, nodig om een HPFF te worden, onder de knie hebben gekregen. De meeste financiële functies moeten nog te veel tijd besteden aan routinematige activiteiten en kunnen daardoor geen actieve en belangrijke rol spelen tijdens het strategische proces. Daarnaast zijn veel financiële functies min of meer stil blijven staan in hun ontwikkeling omdat ze ‘gedwongen’ worden zich vooral te concentreren op het op orde krijgen van de basisprocessen en betrouwbaarheid van de data en rapportages, en het voldoen aan de hoger wordende compliance-eisen. Dit heeft veel druk gelegd op de financiële functies die dankzij ‘bloed, zweet en tranen’ er toch vaak in slaagden de gevraagde basisprestaties te realiseren: plannen, rapportages, budgetten en de jaarrekening op tijd aanleveren en goedgekeurd krijgen door de accountant.
Echter, op een dergelijke manier werken is op de langere duur niet vol te houden, onvermijdelijk zullen door de grote druk er toch fouten in het werk gaan sluipen, zullen mensen oververmoeid raken en wellicht de organisatie gaan verlaten. Dit geeft de eerste reden voor financiële functies om een HPFF te willen worden: financiële medewerkers hoeven niet langer met bloed, zweet en tranen te werken en voortdurend gaten dicht te lopen, in plaats daarvan werken ze in een goedlopende financiële functie waar het plezierig toeven is. De tweede reden is de ambitie van de financiële functie en haar medewerkers om te willen excelleren in het vakgebied, om daarbij significant bij te dragen aan de doorontwikkeling van zowel de financiële functie als de gehele organisatie Er is nog een derde reden: het is zeer de moeite waard voor financiële functies om een HPFF te worden, want onderzoek laat zien dat HPFFs ten opzichte van gemiddeld presterende financiële functies lagere operationele kosten hebben; minder fouten maken; interne klanten hebben die meer tevreden zijn; meer invloed hebben binnen de organisatie, vooral tijdens de strategische besluitvorming; en meer tijd besteden in de business partnering rol.
Het is dus noodzaak voor de financiële functie om de routinematige activiteiten zo efficiënt mogelijk in te richten en het aantal ‘pieken’ te verlagen. Dit betekent dat de financiële functie zichzelf moet omvormen naar een high-performance financiële functie (HPFF) die efficiënter en vooral effectiever opereert. Om dit te realiseren zullen veel werkzaamheden geautomatiseerd worden en niet-routinematige werkzaamheden op een andere, slimmere manier vormgegeven en uitgevoerd gaan worden, zodanig dat er voldoende tijd en capaciteit overblijft voor continue verbetering. Maar wat moet nu eerst worden aangepakt om tot de HPFF te komen terwijl de waan van de dag alle aandacht vraagt? Wat is de verstandigste prioriteitstelling?

Wij hebben een wetenschappelijk onderbouwd raamwerk opgesteld die de finance functie helpt bij het vaststellen van de verbeteractiviteiten voor uw financiële functie. Het raamwerk laat immers toe om een zeer gerichte diagnose van die functie te maken. De diagnose maakt duidelijk waar de mogelijkheden liggen voor de financiële functie om te veranderen, te verbeteren. Bovendien wordt duidelijk wat prioriteit heeft om snel de HPFF te worden die de totale organisatie optimaal ondersteunt in haar ‘quest for excellence’, en welke stappen eerst moeten worden gezet om daar te komen.
Het raamwerk is ontstaan na uitgebreide literatuurstudie en praktijkonderzoek, waarin de impact en statistische relevantie werd gemeten van tal van kenmerken en initiatieven van de finance functie. Het raamwerk bestaat uit 5 factoren (met onderliggend 28 kenmerken) die een invloed hebben op de prestaties van de finance functie. We verwijzen naar het boek voor meer details over de methodiek en inzicht ook in de kenmerken die niet relevantie blijken te zijn.

De prestaties van de finance functie

Uit ons onderzoek kwam ook de manier naar voren waarmee de prestatie van de financiële functie kan worden gemeten en gevolgd. Deze zogenoemde financiële functie prestatiefactor bevat de volgende kenmerken: de interne klant is zeer tevreden met de financiële functie; financials zijn zelf zeer tevreden met de financiële functie; de financiële functie is zeer efficiënt; de financiële functie is bijzonder effectief; en bij de besluitvorming in de organisatie heeft de financiële functie altijd een belangrijke stem.
 
4

Persoonlijke Ontwikkeling

Hierbij staat de aandacht voor de ontwikkeling van de financials centraal, zoals ook wel blijkt uit de kenmerken van deze derde HPFF-factor: in het afgelopen jaar hebben financials voldoende vaktechnische opleidingen gevolgd om te kunnen excelleren in hun functie; in het afgelopen jaar hebben financials voldoende persoonlijke ontwikkelingstraining gehad om te kunnen excelleren in hun functie; en financials hebben allemaal een persoonlijk ontwikkelingsplan. ‘Plan’ moet hierbij niet per se letterlijk worden genomen: het gaat erom dat de financiële functie op een gestructureerde wijze tijd besteedt aan het inzichtelijk krijgen hoe de financiële medewerker ontwikkeld wil en moet worden, en vervolgens op gestructureerde wijze werk maakt van die ontwikkeling.
5

Rolduidelijkheid

De HPFF-factor Rolduidelijkheid maakt duidelijk welke verschillende rollen er bestaan binnen de financiële functie. Immers, ‘de’ financial bestaat niet omdat er verschillende omgevingen zijn binnen de financiële functie, denk maar aan transactieomgeving, analyseomgeving,…) Daarom moeten er ook verschillende eisen worden gesteld aan de verschillende rollen. De bijbehorende kenmerken zijn: in de financiële functie is er een duidelijke omschrijving van de technische vakeisen per financiële rol; in de financiële functie is er een duidelijke omschrijving van het gewenste gedrag per financiële rol; en in de financiële functie zijn er per financiële rol specifieke ontwikkelingsprogramma’s vastgesteld.
 
De relatie van de verschillende HPFF factoren en de prestaties van de finance functie kunnen we als volgt in kaart brengen. 3 factoren (en onderliggend 18 van de 24 kenmerken) hebben een rechtstreekse impact op de prestaties; de factoren persoonlijke ontwikkeling en rolduidelijkheid zijn belangrijk, maar de invloed op de prestaties van de finance functie loopt onrechtstreeks.
HPFF-factor Strategische Rol blijkt de sterkste positieve relatie te hebben met de prestatie van de financiële functie. Gesteld kan worden dat het succesvol uitvoeren van één van de belangrijkste activiteiten van een staffunctie als de financiële functie – namelijk, de operatie en haar management zo goed mogelijk ondersteunen – gezien wordt als maat voor een succesvolle financiële functie. Vooral de prestatiekenmerken ‘de interne klant is zeer tevreden met de financiële functie’ en ‘bij de besluitvorming in de organisatie heeft de financiële functie altijd een belangrijke stem’ zullen positief beïnvloed worden. De strategische rol van de financiële functie wordt vooral ervaren door de interne klant in de organisatie. Als deze klant tevreden is, goed wordt bediend en zelfs wordt betrokken bij de verdere ontwikkeling van de financiële functie, dan wordt de strategische rol van de financiële functie goed ingevuld.
De toenemende rol van HPFF-factor IT in de organisatie, en dus ook bij de financiële functie, blijkt eveneens uit onze onderzoek: hoe beter de IT-architectuur en de kennis over IT, des te beter de financiële functie presteert. Dit is belangrijk, immers, een organisatie die investeert in applicaties waarmee data efficiënt en effectief kunnen worden verzameld en verwerkt, houdt tijd over voor andere aandachtspunten.
HPFF-factor Financiële Functie Verbetering heeft per definitie een positieve invloed op de prestaties van de financiële functie: een verbetering van processen bij een de financiële functie – denk bijvoorbeeld aan het integreren van operationele inkoopprocessen en administratie – werkt altijd positief door in de dagelijkse praktijk en activiteiten van die afdeling.
HPFF-factor Persoonlijke ontwikkeling draagt wel bij aan de ontwikkeling van financiële medewerkers, maar zorgt op zich niet voor een betere financiële functie. Hier geldt namelijk ‘the proof of the pudding is in the eating’: iemand kan wel een mooie cursus of opleiding hebben gevolgd maar wanneer deze persoon het geleerde niet in praktijk brengt (of door organisationele omstandigheden niet kan brengen) dan zal er geen positief effect optreden ten gunste van de kwaliteit van de financiële functie. Daarnaast heeft een cursus of training volgen, vooral als dit voor de persoonlijke ontwikkeling is, meestal pas een gunstig effect op termijn: een medewerker heeft tijd nodig om het geleerde in praktijk te brengen.
Tenslotte is er de HPFF-factor Rolduidelijkheid. Die heeft ook een, weliswaar zwakkere, rechtstreekse invloed op de prestaties van de financiële functie. Dit betekent dat het belangrijk is voor een goed-functionerende financiële functie om daadwerkelijk onderscheid te maken naar de verschillende rollen en deze te matchen met de financiële medewerkers. Hierdoor komt ‘de juiste persoon op de juiste plaats’, oftewel de beste persoon voor een specifieke rol en bijbehorende activiteiten wordt in staat gesteld te excelleren.
Uit onze statistische analyses blijkt ook dat de HPFF-factoren een positieve invloed hebben op elkaar. Zo heeft HPFF-factor Persoonlijke Ontwikkeling een sterke relatie met de HPFF-factoren Rolduidelijkheid, Financiële Functie Verbetering en IT Focus. Dit geeft aan dat financials zich op de juiste manier moeten ontwikkelen, zowel in technische als gedragsvaardigheden, om hun activiteiten goed te kunnen uitvoeren in de rol die ze hebben. HPFF-factor IT Focus heeft een sterke relatie met HPP-factor Financiële Functie Verbetering omdat bij veel verbeteringen in de financiële functie IT een rol speelt. HPPF-factor Financiële Functie Verbetering heeft een sterke relatie met HPFF-factor Strategische Rol omdat een financiële functie die steeds verbeterd daardoor haar ondersteunende rol richting de Raad van Bestuur en lijnmanagement kan vervullen.
Voordat de financiële functie kan transformeren naar een HPFF is het van belang om een duidelijk beeld te krijgen van de obstakels die specifiek het transformatieproces van financiële functies beïnvloeden. Leidende financiële teams weten namelijk proactief te anticiperen op deze obstakels om zodoende de kans op een succesvol transformatieproces sterk te verhogen.
In de praktijk blijkt er echter maar een handvol hoogpresterende financiële functies te zijn die succesvol de mix van cultuur, talent, aansturingsmodel en technologie, nodig om een HPFF te worden, onder de knie hebben gekregen. Dit zou kunnen komen omdat financiële functies nog te weinig op de hoogte zijn van, en dus niet genoeg voorbereid zijn op de obstakels die hen mogelijk te wachten staan tijdens het verbeteren. Dit is meteen ook een verklaring voor waarom een meerderheid van de CFO’s in een recent onderzoek aangaf dat de transformatie van hun financiële functie te langzaam gaat. Daardoor is de financiële functie niet in staat om de vele veranderingen intern en extern bij te benen en benut zij bovendien de kans niet voldoende om meer toegevoegde waarde voor de organisatie te leveren. Om meer inzicht te krijgen in deze obstakels specifiek voor de financiële functie hebben we een onderzoek gedaan met als onderzoeksvraag: Wat zijn de belangrijkste obstakels die moeten worden aangepakt zodat de financiële functie de transformatie naar de high-performance financiële functie kan maken? Daarnaast hebben we gekeken hoe deze obstakels ‘opgeruimd’ kunnen worden om zodoende de kans dat een financiële functie de transformatie naar HPFF succesvol maakt aanzienlijk te vergroten.

De obstakelvragenlijst
Ons onderzoek begon met een studie van de academische literatuur naar obstakels die financiële functies ervaren op hun weg naar een hoger kwaliteitsniveau en de HPFF. We vonden echter geen artikelen, waarop we besloten de financiële managementliteratuur te bestuderen. Omdat consultants en vakverenigingen veel onderzoek doen naar de financiële functie vonden we daar wel obstakels. Overigens werd alleen literatuur recenter dan tien jaar door ons meegenomen zodat we ervan uit konden gaan dat de obstakels in die literatuur nog steeds geldig zijn voor hedendaagse financiële functies. Om de obstakellijst meer up-to-date te krijgen – in deze VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous)-wereld verandert er immers zoveel dat in de praktijk al nieuwe obstakels worden ervaren die nog niet in de literatuur beschreven zijn – besloten we een vragenlijst naar obstakels uit te zetten onder financiële professionals. We maakten een vragenlijst met daarin slechts één vraag: “Wat zijn de drie belangrijkste obstakels, dat wil zeggen de drie zaken die u eerst moet aanpakken en oplossen voordat u uw financiële functie op een hoger kwaliteitsniveau kunt brengen om deze daarmee te transformeren naar een hoogpresterende financiële functie?”
  • Inefficiënte en niet-geïntegreerde processen in de organisatie
  • Data (nog) niet op orde binnen de organisatie
  • Onvoldoende leiderschap en wil om te veranderen van de CFO/ Manager F&C
  • Onvoldoende verander- en verbetercultuur in de financiële functie
  • Inadequate ICT-systemen in de organisatie
  • Gebrek aan buy-in van lijnmanagement voor de ontwikkeling van de HPFF
  • Onvoldoende kijk op/verstand van de business bij financiële medewerkers
  • Onvoldoende financiële medewerkers met de juiste kennis en vaardigheden
  • Onvoldoende/niet duidelijke business doelstellingen en prioriteiten binnen de organisatie
  • Raad van Bestuur en lijnmanagement sturen onvoldoende op analyses en inzichten aangereikt door de financiële functie
1. Inefficiënte en niet-geïntegreerde processen in de organisatie
Het ondersteunen van de organisatie en de interne klant (Raad van Bestuur en lijnmanagement) met waardevolle inzichten, vereist het op orde hebben van zowel data en processen als ondersteunende systemen. Immers, de financiële functie is in sterke mate afhankelijk van goede, op elkaar afgestemde processen om de geïntegreerde data te verkrijgen die nodig is voor de op te leveren managementinformatie. Echter, veel organisaties worstelen met procesmanagement: het goed beheersen van de processen in de organisatie zodat deze goed op elkaar zijn afgestemd en efficiënt kunnen worden uitgevoerd. Is dit niet het geval, dan is het moeilijk om snel en efficiënt betrouwbare data te extraheren uit deze processen. Bovendien hebben de financiële processen ook te lijden onder de haperende invoer vanuit de operationele processen: ‘garbage in, garbage out’.

2. Data (nog) niet op orde binnen de organisatie
Financiële functies zijn van oudsher gefocust op datamanagement: het zeker stellen van de betrouwbaarheid, veiligheid en privacy van de data zoals die gegenereerd en verzameld wordt in de organisatie. Dit omdat de betrouwbaarheid en relevantie van de rapportage en managementinformatie die de financiële functie opgeleverd hiervan in hoge mate afhangt. In de praktijk blijkt echter dat veel organisaties moeite hebben met ‘data governance’: het duidelijk hebben en houden van wie in de organisatie eigenaar en dus verantwoordelijk is voor welke data (en dus voor de kwaliteit daarvan). Daarbij ontbreekt het regelmatig aan eenduidige datadefinities die gelden voor de gehele organisatie.

3. Onvoldoende leiderschap en wil om te veranderen van de CFO/ Manager F&C
Over het algemeen staat het management van de financiële functie onder grote druk om op tijd te voldoen aan de wettelijke rapportage-eisen en de eisen van de interne klant, de Raad van Bestuur en het lijnmanagement. Daar bovenop komen de vele brandjes die geblust moeten worden omdat data niet juist wordt opgeleverd, IT-systemen haperen, en informatie verloren gegaan is tussen verschillende processen. Gevolg is dat de financiële functie met ‘bloed, zweet en tranen’ aan de gestelde eisen voldoet, elke maand weer, maar dat er onvoldoende tijd wordt besteed aan het doorvoeren van verbeteringen die het opleverproces (en de kwaliteit van de opgeleverde producten) zal verbeteren. Om hier toch tijd voor vrij te maken, hetgeen over het algemeen van het management van de financiële functie vraagt om meer ‘nee’ te zeggen tegen de interne klant, vergt moed en leiderschap en de absolute wil om te veranderen en verbeteren. In de praktijk blijkt het hier nogal eens aan te ontbreken bij het management waardoor de financiële functie gedwongen is ‘door te modderen.’

4. Onvoldoende verander- en verbetercultuur binnen de financiële functie
Obstakel 4 sluit aan bij obstakel 3 maar geldt nu min of meer voor alle medewerkers van de financiële functie. Dit wordt versterkt doordat financiële medewerkers over het algemeen niet zijn getraind in veranderkundige vaardigheden omdat hier weinig aandacht voor is tijdens hun opleidingsprogramma’s. Daardoor ontbreekt het aan veranderkundige bekwaamheid binnen de financiële functie.

5. Inadequate ICT-systemen in de organisatie
Dit obstakel wordt veroorzaakt door twee situaties. De eerste situatie is die waarin organisaties worstelen met ‘legacy systemen’, verouderde ICT-systemen die lang geleden zijn geïmplementeerd en/of zijn meegekomen bij overnames en fusies en die al lang niet meer voldoen aan de huidige situatie van de organisatie en de huidige eisen van gebruikers. De tweede situatie is vaak een gevolg van de eerste situatie. Om de legacy systemen te verwijderen, beginnen organisaties aan de implementatie van nieuwe ICT-systemen, implementaties die helaas regelmatig niet goed verlopen of zelfs vastlopen. Daardoor wordt de organisatie, en vooral de financiële functie, opgescheept met een halfbakken systeem dat alsnog veel handmatige activiteiten vergt om relevante informatie met de juiste kwaliteit beschikbaar te maken.

6. Gebrek aan buy-in van lijnmanagement voor de ontwikkeling van de HPFF
Zodra de financiële functie zich ontwikkelt richting de HPFF zal zij meer gaan functioneren als business partner van het lijnmanagement. Dit betekent dat de financiële functie zich meer gaat bezighouden met advisering op operationeel gebied, met name met de financiële consequenties van operationele beslissingen. Dit wordt niet altijd gewaardeerd door het lijnmanagement omdat managers dit als inmenging in hun gebied kunnen ervaren. Ook wordt de financiële functie niet altijd beschouwd als sparringpartner met voldoende verstand van operationele en commerciële zaken. Een andere reden voor dit obstakel kan zijn dat lijnmanagement bang is voor (te veel) kritische vragen die de financiële functie aan haar kan stellen en daarom de financiële medewerkers liever op armlengte houdt.

7. Onvoldoende kijk op/verstand van de business bij financiële medewerkers
Door de voortdurende druk op de financiële functie hebben financiële medewerkers over het algemeen te weinig tijd om zich veelvuldig en gedetailleerd met de operatie te kunnen bemoeien en zich daarin te verdiepen. Daarnaast hebben veel financiële medewerkers weinig operationele ervaring, doordat enerzijds hun opleiding daar weinig aandacht aan heeft besteed en anderzijds hun carrièrepad zich (voornamelijk) in de financiële functie heeft afgespeeld. Hierdoor is het voor hen moeilijk om bijvoorbeeld financiële data in businessinzichten om te zetten, waardoor voor hen de mogelijkheid om een echte business partner te worden in de HPFF niet zo groot is.

8. Onvoldoende financiële medewerkers met de juiste kennis en vaardigheden
Er zijn specifieke competenties nodig om als financiële medewerker te kunnen meegroeien naar de HPFF. Daar zijn vooral meer allrounders met adviesvaardigheden nodig die hoogwaardig strategisch en operationeel financieel advies kunnen geven. Immers, de routinematige financiële werkzaamheden worden in de HPFF weg geautomatiseerd. Veel financiële medewerkers zijn hiertoe helemaal niet opgeleid (zie ook obstakel 7) waarbij ze bovendien – door de eerdergenoemde ‘bloed, zweet en tranen’- te weinig tijd krijgen om zich alsnog te ontwikkelen naar het gewenste profiel. Door een tekort aan financiële medewerkers met dergelijke profielen wordt de transformatie naar de HPFF sterk gehinderd.

9. Onvoldoende/niet duidelijke business doelstellingen en prioriteiten binnen de organisatie
De financiële functie staat ten dienste van de interne klant, de Raad van Bestuur en het lijnmanagement. Haar taak is hen relevante managementinformatie leveren. Wanneer er echter sprake is van onduidelijke of misschien zelfs helemaal geen businessdoelstellingen en -prioriteiten, dan wordt het voor de financiële functie heel moeilijk om aan de huidige behoeften van de business te voldoen (die zijn immers niet duidelijk). Maar het wordt ook nagenoeg onmogelijk om de HPFF, met name de HPFF-factor Strategische Rol, goed te ontwikkelen en in te richten omdat hier geen ijkpunten voor zijn.

10. Raad van Bestuur en lijnmanagement sturen onvoldoende op analyses en inzichten aangereikt door de financiële functie.
Wanneer de Raad van Bestuur en het lijnmanagement onvoldoende aandacht besteden aan de door de financiële functie opgeleverde ‘producten’, dan kunnen daarvoor meerdere redenen zijn. Een aantal daarvan zullen ongetwijfeld te maken hebben met de eerder besproken obstakels. Wat de reden ook mag zijn, het effect is wel dat de financiële functie niet als een volwaardige (business) partner wordt gezien, zeker niet op strategisch niveau. Daarom zal de steun van hogerhand voor de financiële functie om zich te transformeren naar de HPFF minimaal zijn.
Interne klanttevredenheid wordt algemeen gezien als maat voor het succes van de financiële functie. Als de interne klant goed wordt bediend, tevreden is, en goed wordt betrokken bij de financiële processen, dan wordt met name de strategische rol van de financiële functie - een van de HPFF-factoren - goed ingevuld.
Om een duidelijk beeld te krijgen van wat de interne klant vindt van de financiële functie, moet er dus geregeld een klanttevredenheidsonderzoek worden gehouden onder de interne klanten. Dat een hoge klanttevredenheid niet als vanzelfsprekend mag worden beschouwd, blijkt uit een aantal recente onderzoeken. Zo was minder dan tien procent van de ondervraagde organisaties in een onderzoek naar de tevredenheid over de effectiviteit van stafafdelingen zoals de financiële functie, te spreken over die effectiviteit. Bovendien gaf minder dan twee van tien ondervraagde managers aan dat die stafafdelingen waarde toevoegden aan de organisatie. In een ander onderzoek, specifiek naar de bijdrage van de financiële functie aan het efficiënt verlopen van het logistieke proces in de organisatie, was nog geen kwart van de geïnterviewde logistieke managers positief over die bijdrage. Het lijkt duidelijk dat er nog werk aan de winkel is voor stafafdelingen, werk dat begint met het duidelijk(er) zicht krijgen op wat die interne klanten meer tevreden maakt. Daarom hebben we zelf ook onderzoek gedaan naar dit onderwerp. Onze onderzoeksvragen waren: ‘Wanneer de financiële functie aan haar interne klanten vraagt hoe tevreden deze zijn met de financiële functie, op welke criteria zou die beoordeling dan plaats moeten vinden’, en ‘Hoe kan de financiële functie de relatie met haar interne klanten bevorderen en verbeteren, dusdanig dat deze tevredener worden met de financiële functie?’ Bij deze zogenoemde relatiebevorderingsacties gaat het om wat zowel de financiële functie als de overige afdelingen in wederkerigheid kunnen doen om samen hun relaties te bevorderen. Voor alle duidelijkheid: het draait hier dus niet om een invulling van het veelgenoemde ‘business partnership’ van de financiële functie omdat het daarbij over het algemeen draait om de invulling van wat de financiële functie zelf moet doen richting de rest van de organisatie. De tweede onderzoeksvraag vloeit niet alleen logisch voort uit de eerste onderzoeksvraag maar wordt ook gedreven door de eerdergenoemde ontevredenheid met de effectiviteit van stafafdelingen. Het is immers niet genoeg om te weten of de financiële functie op een bepaald tevredenheidsniveau acteert, dat niveau zal sowieso omhoog moeten en daartoe moeten gerichtere en vooral effectievere acties worden ondernomen.

De resultaten
Voor meer toelichting bij de methodologie verwijzen we naar ons boek. In de tabel zijn de vijftien criteria waarop de prestatie van de financiële functie, volgens zowel de interne klanten (de managers uit de business) als de financiële professionals, moet worden beoordeeld, gegeven en toegelicht. Daarbij is het belangrijkste criterium op nummer 1 gezet. De prestatiecriteria zijn gerangschikt op volgorde van belangrijkheid zoals aangegeven door de managers. Voor de volledigheid is ook de ranking van de financiële professionals vermeld, om de hoge mate van consensus tussen beide groepen te illustreren.
In de tweede tabel zijn de tien meest effectieve relatiebevorderingsacties opgenomen, wederom gerangschikt op volgorde van effectiviteit zoals aangegeven door de managers. Voor de volledigheid is de ranking van de financiële professionals vermeld, om ook hier de hoge mate van consensus tussen beide groepen te illustreren.
  1. De financiële functie begrijpt de business en diens behoeften
  2. De financiële functie geeft adviezen over op welke onderdelen van de organisatie gefocust moet worden om meer waarde te kunnen creëren.
  3. De financiële functie geeft tijdig inzicht in hoe de organisatie ervoor staat
  4. De financiële functie is nadrukkelijk betrokken bij de strategische besluitvorming in de organisatie
  5. De financiële functie draagt nadrukkelijk bij aan het behalen van de doelstellingen en de resultaten van de organisatie
  6. De financiële functie brengt financiële expertise binnen in de discussies die worden gevoerd in de organisatie
  7. De financiële functie kan financiële zaken goed uitleggen aan de managers
  8. De activiteiten van de financiële functie zijn expliciet gekoppeld aan het leveren van toegevoegde waarde aan de organisatie en het behalen van de organisatiedoelstellingen
  9. De financiële functie reageert snel op de wensen van de business
  10. De financiële functie is nadrukkelijk betrokken bij de operationele besluitvorming in de organisatie
  11. De financiële functie ondersteunt het management bij het uitdragen van de leiderschapsvisie en hoe organisatieprestaties behaald kunnen en moeten worden
  12. De financiële functie is nadrukkelijk betrokken bij de strategische besluitvorming in de organisatie
  13. Het control raamwerk (AO/IB) van de organisatie wordt goed opgezet en onderhouden door de financiële functie
  14. De financiële functie helpt om consensus in de organisatie te bereiken over de belangrijkste risico’s, mogelijkheden en prioriteiten van de organisatie
  15. De financiële functie helpt de organisatie om goed om te gaan met en goed te werken aan zakelijke uitdagingen
  16. De financiële functie is onderdeel van en participeert nadrukkelijk in het managementteam van de organisatie
  1. Ontwikkel gezamenlijk prestatie-indicatoren en managementrapportages en interpreteer deze ook gezamenlijk, zodat er wederzijds begrip is over wat de belangrijke zaken zijn binnen de organisatie waarop gestuurd moet worden.
  2. Zorg ervoor dat de business een goed begrip van financiën heeft, zodat de business en de financiële functie meer een gezamenlijke taal spreken hetgeen misverstanden en onbegrip voorkomt en bovendien ervoor zorgt dat de managementrapportages beter gebruikt worden binnen de organisatie.
  3. Voer belangrijke processen gezamenlijk uit, zodat zowel financiële- als businessexpertise aanwezig is binnen deze processen en beide groepen elkaar bovendien beter leren kennen en kunnen aanvullen.
  4. Maak duidelijk wat de toegevoegde waarde van de financiële functie is door haar activiteiten expliciet te koppelen aan waar en hoe toegevoegde waarde wordt gecreëerd binnen de organisatie.
  5. Voer gezamenlijke verbeterprojecten, programma’s en trainingen uit, zodat zowel financiële- als businessexpertise aanwezig is binnen deze projecten en programma’s, en beide groepen elkaar beter leren kennen en kunnen aanvullen.
  6. Organiseer regelmatig cross-business en cross-functionele bijeenkomsten met de financiële functie en de business om gezamenlijk te bespreken wat goed gaat en wat beter kan in de organisatie.
  7. Bespreek en manage als financiële functie en business gezamenlijk de end-to-end processen om daarmee gezamenlijk de ‘big picture’ in de gaten te houden.
  8. Besluit als financiële functie samen met de business over de inhoud van de business partnerrol van de financiële functie zodat deze nauw aansluit op de behoeften van de business.
  9. Zorg ervoor dat de financiële functie nadrukkelijk aanwezig is en actief mee doet in de besluitvorming van de organisatie zodat de financiële functie en de business nadrukkelijk gezamenlijk aanwezig zijn bij elke stap in dat besluitvormingsproces.
  10. Creëer als financiële functie en business een gezamenlijk begrip van de rollen, verantwoordelijkheden, uitdagingen en behoeften van de financiële functie en de business.
Conclusies
Uit ons onderzoek kunnen we een aantal conclusies trekken met betrekking tot het uitvoeren van een tevredenheidsonderzoek onder de interne klanten van de financiële functie:
1. Voer een klanttevredenheidsvragenlijst – op basis van de tien prestatiecriteria – in die structureel ten minste een keer per jaar aan het management moet worden voorgelegd;
2. Koppel aan de vragenlijst interviews met de belangrijkste interne klanten en ga met hen het gesprek aan over wat hen tevreden maakt en hoe de financiële functie (nog) meer toegevoegde waarde kan leveren;
3. Bereik consensus binnen de financiële functie over welke zaken eerst op te pakken in de specifieke situatie van de organisatie; en
4. Don’t be a stranger, oftewel zorg als financiële functie voor regelmatige interactie met de interne klant en betrek deze nadrukkelijk bij de verbeteringen die onderdeel zijn van de transitie naar de HPFF, die is immers ook in hun belang;
5. Blijf als financiële functie beseffen dat een hoge interne klanttevredenheid niet automatisch betekent dat de financiële functie het goed doet, het kan zijn dat interne klant gemakzuchtig is of alleen uit eigen business-belang denkt en minder uit organisatiebelang. In dat soort situaties moet de financiële functie zelf het initiatief nemen om de gesprekken aan te gaan en de interne klanten van de noodzakelijke verandering overtuigen om de organisatie op hoger plan te krijgen.
Koop het HPFF boek